S’entourer des meilleurs gestionnaires: une question d’apprentissage

Après plus de 25 ans à agir a titre de gestionnaire et chef d’entreprise, je m’aperçois que nos façons de gérer au quotidien n’ont pas beaucoup changé et, pourtant, depuis de nombreuses années différents spécialistes en gestion (Kotter, Mintzberg, Peters et autres) ont réussi à identifier différentes stratégies et approches qui permettent d’être de meilleurs gestionnaires et de mieux cerner les bonnes pratiques en matière de gestion. Mais comment se fait-il que nos gestionnaires ne performent toujours pas au niveau attendu? En tant que cadre supérieur, quelle est votre part de responsabilité à l’égard de vos gestionnaires? De vos employés? De vos actionnaires? Je crois que, pour les actionnaires, vous le savez très bien : ils désirent de meilleurs résultats, une meilleure performance… mais à quel prix?

LE NOUVEAU GESTIONNAIRE

La performance se veut une adéquation entre efficacité et efficience. L’efficacité consiste en l’atteinte de la cible identifiée et l’efficience la façon dont nous utilisons les ressources disponibles pour combler l’écart entre la situation actuelle et la situation désirée, notre cible.

Prenez deux petites minutes et regardez autour de vous. Que voyez-vous? La majorité des gestionnaires a appris son travail sur le tas. Ces cadres ont d’ailleurs obtenu leur promotion, pour la plupart, non pas parce que l’on a flairé le potentiel qu’ils avaient à être de bons gestionnaires, mais parce qu’ils étaient d’excellents employés, des experts souvent, à leur poste de travail précédent. Malheureu-sement, le fait d’être un excellent employé ne fait pas d’une personne automati-quement un bon gestionnaire.

OSER S’AMÉLIORER

Je crois beaucoup au potentiel des gens et au développement de leur autonomie et celle-ci passe par le développement des compétences. Parfois, celui-ci prend un peu plus de temps,  mais c’est tellement plus payant à long terme.

Il y a plusieurs années de cela,  j’agissais à titre de cadre supérieur pour une grande entreprise et, un jour, mon patron – nous en avons tous un – m’a invité dans son bureau pour m’informer que les résultats de mon secteur d’activité n’étaient pas assez élevés, que j’étais très bon à développer les compétences des gens, mais que les résultats devaient être atteints plus rapidement. Je me suis alors demandé ce que je devais faire : faire le travail à la place des membres de mon équipe? Leur dire quoi faire et comment le faire? Cesser de croire que l’erreur fait partie du processus d’apprentissage, que les gens doivent apprendre plus rapidement, car nous sommes tous remplaçables et que les résultats ne peuvent attendre? Ou peut-être bien congédier les employés qui n’atteignent pas les niveaux  de résultats attendus?

Je crois beaucoup au potentiel des gens et au développement de leur autonomie (sic) et celle-ci passe par le développement des compétences. Parfois, ce développement prend un peu plus de temps,  mais c’est tellement plus payant à long terme. Il est clair qu’une entreprise qui ne performe pas ne pourra pas garantir longtemps les emplois à ses travailleurs. Mais quel est le prix à payer? Quelle est votre part de responsabilité, comme gestionnaire, dans le développement des compétences et l’amélioration de la performance de vos employés? Quelle est la part de responsabilité d’une organisation à l’égard d’un employé qui vient d’être promu à un nouveau poste ou qui accède pour la première fois à un poste de gestion?

UN ÉCART À RÉDUIRE

Le fait d’être promu à partir des réalisations dans un poste donné sans tenir compte des compétences du nouveau poste constitue un danger majeur pour une entreprise. La difficulté dans cette approche se retrouve dans l’écart de perception du gestionnaire qui donne la promotion et de l’employé nommé qui n’a pas nécessai-rement toute la compétence reliée au nouveau poste. Cet écart de perception se confirme dès les premières semaines et peut créer différentes désillusions et souvent une perte de motivation.  

Évidemment, cet écart perceptuel varie selon les compétences et le potentiel de l’individu promu.

ACCÉLÉRER L’APPRENTISSAGE ET LA PERFORMANCE

Afin de réduire le temps d’apprentissage du nouveau poste de gestion et l’écart de perception de la performance, je vous invite à tenir compte des sept points suivants qui permettent à une personne d’être plus performante, peu importe son poste :

  1. Donnez une orientation précise de la finalité, des attentes que vous avez. Soyez réaliste et validez les succès à chaque étape. Aidez votre employé à identifier les actions à mettre en place pour combler l’écart entre la situation actuelle et désirée.
  2. Fournissez les ressources nécessaires au niveau des équipements, des outils de travail ou des budgets pour combler cet écart.
  3. Assurez-vous de mettre en place un système de communication efficace qui favorise la rétroaction sur une base régulière. Assurez un suivi.
  4. Assurez-vous aussi que l’équipe est complète et que ses membres occupent les postes qui correspondent le mieux à leurs compétences.
  5. Créez un environnement stimulant qui nourrit la motivation de l’employé. Apprenez à le connaitre.
  6. Assurez le développement des compé-tences de l’employé en intervenant en mode coaching, en favorisant le mentorat et le développement des nouvelles compétences requises pour le nouveau poste. Ne tenez rien pour acquis : certaines compétences sont transférables, mais d’autres doivent être développées.
  7. Validez et assurez-vous enfin de l’état de santé physique et psychologique de l’employé. Les premières semaines à   un nouveau poste sont toujours stressantes et très exigeantes.

Êtes-vous un gestionnaire qui croit au développement des compétences afin d’atteindre les objectifs ou un gestion-naire qui croit que la fin justifie les moyens et que les gestionnaires en poste ont la responsabilité de faire ce qu’il faut pour atteindre les résultats demandés?

La prise en charge est sans aucun doute cruciale chez vos gestionnaires, mais où s’arrête votre responsabilité dans leur développement? Avez-vous joué votre rôle récemment à cet égard?